ГлавнаяВакансииКарта сайтаКонтакты
ПУБЛИКАЦИИ

Обучение персонала фармацевтических компаний


Как увеличить отдачу от расходов на обучение персонала? Как добиться того, чтобы обучение персонала из рутинно-развлекательной функции превратилось в мощный инструмент увеличения объемов продаж и повышения уровня конкурентоспособности компании?

В настоящее время целесообразность постоянного обучения персонала фармацевтических компаний не вызывает особых сомнений практически ни у одного специалиста. Однако насколько обоснованны вложения ресурсов в этот процесс? В каких случаях эти вложения можно назвать реальными инвестициями? Давайте, постараемся разобраться в создавшейся ситуации.

Прежде всего, как выглядит эффективно функционирующая система обучения персонала? Обычно в данной системе можно выделить следующие элементы/этапы (ее работы):

1. Для каждой группы сотрудников существуют (естественно, в записанном в соответствующие анналы виде) перечни задач и видов деятельности, которые эти сотрудники должны реализовывать. Эти задачи/виды деятельности следуют из стратегии данного подразделения, которая является одним из элементов комплекса стратегий компании. Аналогичные материалы существуют и для достаточно однородных групп руководителей (например, региональных менеджеров), а также (более индивидуализированные) для руководителей более высокого уровня.
2. Компетентные специалисты изучают потребности в обучении, стремясь выявить несоответствие между наборами знаний/навыков, необходимых соответствующим сотрудникам/руководителям для реализации стоящих перед ними задач (с одной стороны), и комплексами знаний/навыков, которыми эти сотрудники/руководители обладают на самом деле.
3. Разрабатываются стратегии и программы обучения, направленные на закрытие существующих «прорех» и ликвидацию несоответствий. Планы обучения, естественно, включают в себя проведение конкретных мероприятий — корпоративных бизнес–тренингов и бизнес–семинаров по соответствующим программам, участие сотрудников в каких—то открытых тренингах и пр. Часть программ может быть направлена на дальнейшее развитие каких-то конкретных сотрудников и руководителей — с целью подготовки их к эффективному выполнению новых обязанностей (на новых позициях, которые они должны занять в соответствии с существующим планом развития кадров).
4. В соответствии с разработанными программами и стратегиями проводятся обучающие мероприятия — корпоративные бизнес–тренинги и бизнес–семинары. Кто–то из сотрудников направляется для участия в каких–то специальных программах (стажировки), открытых тренингах и пр.
5. После каждого мероприятия (например, тренинга) руководитель прошедшего обучение сотрудника определяет свои новые задачи в плане развития новых навыков у данного сотрудника.
6. Указанный руководитель начинает постоянную работу с данным сотрудником (на рабочем месте), направленную на выработку у него каких-то новых навыков (в соответствии с планом обучения) на основе материалов, полученных сотрудником на тренинге. Руководитель использует для выработки навыков у сотрудника различные техники Coaching.
7. Периодически проводится контроль эффективности проводимых обучающих мероприятий — прежде всего, с точки зрения формирования у сотрудников соответствующих комплексов знаний/навыков, а также, естественно, с точки зрения результативности их работы. Этот процесс в определенной степени связан с новым циклом изучения потребностей в обучении (см. п. 2).
8. Соответственно, начинается новый цикл работы по п.п. 1 — 7.

А как выглядит наша реальная жизнь? Разберем по пунктам.
1. Задачи, чаще всего, ставятся (продать на такую-то сумму, иметь столько-то постоянных заказчиков, участвовать в день в таком-то количестве встреч и пр.), виды деятельности оговариваются менее детально. Специалисты по вопросам управления могут сказать, что стратегии формулируются далеко не всегда. Нам кажется, что определенные варианты стратегий (например, предпринимательские стратегии, представляющие собой видение ситуации руководителем — Г.Минцберг) имеют место практически в любом случае.

Проблема в другом: достаточно часто компания имеет вполне определенную стратегическую ориентацию на рынке (в плане номенклатуры производимой/поставляемой продукции, выбора заказчиков и пр.), в то же время, подходы к подбору и обучению кадров, мягко говоря, не всегда согласуются со спецификой предстоящей работы этих специалистов. Например: нам приходилось участвовать в обсуждении процесса подготовки менеджеров по ключевым заказчикам (для работы с бюджетными структурами национального уровня), обучение которых корпоративный тренинг-менеджер предполагал свести к постижению основ техники убеждения врача. Кстати, это не про нас: беседа проходила в тренинг-центре американского филиала одной крупной международной компании со штаб-квартирой в Западной Европе.

2. Если на первом этапе удалось увязать задачи и виды деятельности персонала с другими компонентами комплекса стратегий, есть шанс найти реально существующие, практически значимые несоответствия в знаниях/навыках. Правда, здесь могут иметь место еще две сложности:

Если же на первом этапе задачи и виды деятельности персонала были определены неверно (или же этим вопросом никто серьезно не занимался вообще), вероятность формулирования имеющих практическую ценность потребностей в обучении крайне низка. В этой ситуации, скорее всего, будут заказываться «стандартные» тренинги с минимальным бюджетом. Естественно, даже эти средства будут истрачены впустую.

3–4. Будем оптимистами: нам удалось успешно пройти этапы 1 и 2. Могут ли появиться какие-то новые сложности? Да, могут. Эти дополнительные сложности касаются выбора конкретных технологий/циклов обучения, а также тренинговых компаний. Выбор компаний обсуждать не будем - вопрос очень деликатный. Поговорим немного о технологиях. В чем проблема? В том, что на фоне обилия самых разнообразных предложений выбрать реально практически полезные циклы обучения не так просто.

Почему? Что вообще предлагается на рынке? Все предложения можно свести в несколько групп:

Как же быть? Видимо, целесообразно будет остановить свой выбор (в соответствии с результатами изучения потребностей в обучении) на наиболее успешных западных технологиях, профессионально адаптированных к российским условиям. Такие предложения можно найти на рынке.

5–6. Даже если нам удалось успешно пройти этапы 1 — 4, здесь начинаются основные сложности. Обидно: столько усилий потрачено зря! А что это за сложности?

Они (сложности) выглядят вполне реально и прозаично: функция Coaching пока не приобрела в нашей стране особой популярности. А какой в ней, собственно, практический смысл? Опять-таки, давайте разберемся.

Да, тренинг преимущественно направлен на выработку новых навыков. Перед началом выработки новых навыков обычно приходится убеждать слушателей начать по-иному подходить к некоторым аспектам их деятельности. Только после этого можно приступать к выработке начальных вариантов новых навыков - на основе измененных представлений.

Но основные, реально «работающие» навыки вырабатываются не на тренинге, а на рабочем месте, под руководством опытного специалиста, владеющего внедряемой технологией. В самом деле, можно ли эффективно научить в течение 2–3 дней водителя грамотно управлять автомобилем на сложной (например, горной) дороге? Если этот водитель до данного момента или не делал этого, или же делал, но крайне кустарно? Скорее всего, нет. Ему можно только объяснить, почему в такой-то ситуации нужно делать то-то и то-то, а также дать попробовать делать это правильно и эффективно (в перспективе). Почему же мы думаем, что за 2–3 дня можно научить сотрудника/менеджера грамотно планировать и эффективно проводить переговоры или же использовать стили управления, оптимальные для данной ситуации?

Занимающийся выработкой навыков у менее опытного коллеги специалист должен владеть техниками Coaching , а также должен хотеть развить своего сотрудника. Естественно, не стоит полагаться на изначальное стремление некоего опытного сотрудника (менеджера) к обучению своих менее опытных коллег. То есть, должна существовать некая система (мотивация/контроль), побуждающая более опытных сотрудников/менеджеров регулярно заниматься воспитанием «новичков». Естественно, аналогичная система должна побуждать сотрудников развивать свои навыки и расти профессионально.

Одну из основных причин неполной отдачи от инвестиций в обучение персонала мы видим в слабом развитии системы Coaching .
7. Для проведения контроля эффективности процесса обучения необходимо иметь, опять-таки, некие реально существующие описания искомых новых навыков, а также специальные файлы/планы по каждому сотруднику. Некоторые компании реально используют этот подход, другие отслеживают развитие навыков не систематически и в устной форме, многие оценивают эффективность проведенных циклов обучения (а, точнее, понесенных расходов) по неким косвенным показателям.

Попытаемся резюмировать вышесказанное. Мы полагаем, что для эффективной работы системы обучения персонала необходимы следующие элементы:
1. Описания комплексов знаний/навыков/видов деятельности сотрудников, необходимых для выполнения стоящих перед ними задач.
2. Выявление потребностей в обучении групп сотрудников путем сравнения необходимых наборов знаний/навыков с имеющимися.
3. Регулярное проведение циклов обучения на основе сформулированных целей, разработанных стратегий и планов.
4. Наличие системы мотивации и контроля, побуждающей более опытных сотрудников/менеджеров активно заниматься обучением менее опытных коллег (на основе индивидуальных планов выработки навыков).
5. Контроль эффективности проводимого обучения.

 


Н. А. Димитриади
Доктор медицинских наук
Ведущий тренер Академии медицинского предпринимателя
Консультант по развитию бизнеса
Ростов–на–Дону


Новости История Территория Портфолио Публикации Уникальность
Общие коммуникации Специализированные коммуникации